明基西门子之殇 北京研发成样本解剖

2005年10月，双方正式合并。明基只派出两名高级主管，准备挑几个重点部门逐渐改变，主要还是要依赖当地的团队。

作为全球最大的手机代工企业之一，明基一开始就明白西门子手机的问题所在。“它做了太多的低级产品。”李焝耀说。西门子的手机卖得比三星、LG都便宜，更不能与诺基亚、摩托罗拉和索爱相比——事实上合并之前，明基手机的平均单价都比西门子高。 [newsad][/newsad]

原因何在？李焝耀认为，西门子手机以往的成功主要在欧洲市场，而欧洲七成市场由运营商主导，西门子给运营商做移动系统，相应捆绑手机业务，竞争并不激烈，导致产品规划的恶性循环：过于注重工程师文化。“工程师喜欢做一些简单朴素的产品，所以廉价。遭遇亚洲这样渠道为王的市场，它注定会失败。”

李焝耀认为自己有能力改变西门子状况。按照明基当初的计划，花五年时间租赁西门子品牌，通过吸收和置换，把明基做成全球高档品牌。若一切顺利，高端品牌加上明基固有的制造优势，巨大手机市场唾手可得。

“总之，我们当初的想法，是透过亚洲的弹性、速度和我们研发的能量，来把西门子在亚洲制造的比重提高，把整个成本降下来，使之更有竞争力。”李焝耀说。

但是，在外面看到的只是表象。只有在合并之后，明基才理解了西门子手机的真正问题所在。成本不是转移生产那么简单，转移生产必须关闭欧洲工厂，但由于明基承诺到2006年6月底保持员工待遇不变，明基在6月底时才提出关闭。

“但是德国的管理层有意见，一推再推，一直延至今年底，后来又要求推到明年中。”李焝耀称。

不过，裁员计划在强势的李焝耀推动下事实上早已开始。2006年年初，德国管理层在明基的要求下减了700人，从3800多人减到3100人，整个欧洲也关了一些店。可是明基认为速度仍然不够快——根据“亚洲能做的，就不留在欧洲”的原则，明基的目标是减到500人。

“我们要的是一个快速减肥，但当地的主管认为没有办法这么快。很多问题不是企业的问题，而是德国社会制度的问题。”李焝耀说。

李焝耀举例说，欧洲比较保护劳工，所以对解雇有很多繁琐的规定，难度很高，而且有工会介入。此外，西门子很多员工年资比较深，分布比较广，生产、研发、行销各个领域都有，要裁减必须区别对待。关闭工厂本来就困难，更复杂的是研发领域的裁减，因为这牵扯到软件的更新、产品程序性等各方面的复杂问题。这些讨论耗时很长。按照德国团队的说法，必须拖到明年中，但明基已经等不起。

改变为何不可能

明基西门子合并后，并未出现预期的品牌走势，反而不断丢失市场份额。根据市场研究机构BDA的数据，至今年7月中旬，明基西门子手机的全球市场份额比合并前下跌了近一半，仅有3%。业界由此断定，西门子并没有为明基带来“镀金效应”。

李焝耀将原因归结为德国研发部门不力，大大拖延了新产品的推出。在他看来，手机与一般的快速消费品并无二致，一个厂商一年推出十几款产品，若有两三款热卖，则可稳住局面；若错过，则削价竞争就不可避免，贬值率甚至比个人电脑有过之而无不及。但明基西门子在欧洲的新产品推出从未准时，无法满足几个欧洲运营商的时间表，这其中包括几个利润比较高的3G产品。

仔细了解之后，李焝耀才发现，西门子的研发系统过于复杂，导致速度很慢。李解释说，西门子研发队伍的个人能力都比明基强很多，德国式的训练特别专业、严谨细腻，但也很僵硬；他们经验丰富，但是团队协作，分工太细，一件事需一大堆人才能做成。例如，西门子仅在欧洲就有五个研发点，即使是运营商要求对软件做一些很小的改动，西门子也要巴西、波兰、丹麦和德国统一行动，过于复杂的沟通大大拖延了时间。

德国人工作分配的细致超出了明基的想象，“而且每个点几乎都有很多工作被外包出去，一个项目做下来，哪些部分是自己做的，那些是外包的，我们都没办法知道。”李感慨，“外包文化”已经渗透至西门子的每一个细胞。

这与明基的生产逻辑完全不同。“有外包，弹性都在供应商那边。我们认为电子产品更应垂直整合，尽量不要外包才能掌握弹性，比如说今天要什么款式，我们可以随时调整生产线。所以我们公司一直在追求垂直整合，自己控制弹性、速度，才能在市场上灵活抉择。而他们那边就没办法。”李焝耀说。

随着问题越暴露越多，亏损也越来越大。2006年6月，明基开始控制各种费用开支，到8月又撤换财务主管。这个过程摩擦不断。启动“零基预算”，当年预算全部推倒重来，每笔钱都重新批。这在德国员工中引起了极大的震荡和不理解。

在合并之初，李焝耀曾这样动员德国员工：“你原来是一头狮子，以前被关到笼子里去了，现在必须回到丛林里去，那才是你生长的地方。丛林法则就是没有人教你什么是对的，你要自己去学习什么是对的。”亚洲人是以这样的方式在过去的二三十年时间里崛起的，但是欧洲却早已走完了这样的阶段。这中间横亘着上百年的发展落差，绝非李耀的几句动员所能解决。

(作者：王虎)

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